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Contencioso de massa: boas práticas para gestão estratégica de demandas repetitivas

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O crescimento do contencioso de massa é uma realidade para empresas de diversos setores no Brasil. Bancos, seguradoras, operadoras de saúde, empresas de telecomunicações, varejo e plataformas digitais lidam diariamente com milhares de ações judiciais semelhantes, que impactam diretamente o financeiro, a reputação e a governança corporativa.

Nesse contexto, surge uma pergunta recorrente entre gestores jurídicos e decisores: como estruturar uma estratégia eficiente de contencioso de massa sem comprometer a segurança jurídica da empresa?

Neste artigo, analisamos o conceito de contencioso de massa, os principais riscos envolvidos e as boas práticas mais adotadas para uma gestão jurídica estratégica, alinhada à jurisprudência, à análise de dados e à redução de passivos.

O que é contencioso de massa?

O contencioso de massa pode ser definido como o conjunto de demandas judiciais repetitivas, baseadas em causas de pedir semelhantes e, muitas vezes, em teses jurídicas idênticas. Essas ações costumam envolver grande volume processual e alto potencial de impacto financeiro.

Em geral, esse tipo de contencioso está relacionado a:

  • Relações de consumo

  • Contratos padronizados

  • Serviços de larga escala

  • Atividades reguladas

Por essa razão, o contencioso de massa exige uma abordagem distinta do contencioso estratégico tradicional, que lida com casos isolados e altamente personalizados.

Por que o contencioso de massa representa um risco jurídico relevante?

À primeira vista, ações repetitivas podem parecer simples de administrar. No entanto, a falta de estratégia transforma volume em risco sistêmico.

Entre os principais riscos do contencioso de massa, destacam-se:

  • Inconsistência de teses jurídicas

  • Decisões contraditórias em diferentes tribunais

  • Formação de precedentes desfavoráveis

  • Crescimento descontrolado de passivo judicial

  • Dificuldade de previsibilidade financeira

Além disso, decisões mal alinhadas em processos aparentemente “menores” podem gerar efeitos multiplicadores, impactando milhares de ações futuras.

Contencioso de massa não é apenas volume, é gestão de risco

Cada vez mais, o mercado jurídico reconhece que contencioso de massa é, essencialmente, gestão de risco jurídico. Isso significa abandonar uma postura meramente reativa e adotar uma atuação orientada por dados, precedentes e impacto econômico.

Nesse sentido, a pergunta deixa de ser “como responder mais rápido?” e passa a ser:

“Qual tese deve prevalecer para reduzir risco e gerar previsibilidade?”

Essa mudança de perspectiva é fundamental para uma atuação jurídica sustentável.

Boas práticas na gestão do contencioso de massa

1. Padronização inteligente de teses jurídicas

A padronização é essencial, mas precisa ser estratégica. Modelos engessados, sem revisão periódica, tendem a se tornar obsoletos frente à evolução jurisprudencial.

Boas práticas incluem:

  • Consolidação de teses por matéria

  • Revisão constante conforme decisões dos tribunais

  • Diferenciação de casos sensíveis ou excepcionais

Assim, garante-se coerência sem perder flexibilidade.

2. Monitoramento de jurisprudência e precedentes

O acompanhamento ativo de jurisprudência é um dos pilares do contencioso de massa eficiente. Decisões repetidas, especialmente em tribunais superiores, devem orientar a atuação em massa.

Além disso, é fundamental observar:

  • Recursos repetitivos

  • Incidentes de resolução de demandas repetitivas (IRDR)

  • Súmulas e entendimentos consolidados

Essa prática reduz surpresas e fortalece a previsibilidade jurídica.

3. Atuação orientada por dados (legal analytics)

A análise de dados jurídicos permite transformar volume processual em informação estratégica. Indicadores como taxa de êxito, valores médios de condenação e tempo de tramitação auxiliam na tomada de decisão.

Com base em dados, é possível:

  • Avaliar custo-benefício de teses

  • Definir estratégias de acordo ou defesa

  • Antecipar tendências de decisão

Dessa forma, o jurídico deixa de ser apenas operacional e passa a atuar de forma analítica.

4. Integração entre jurídico e áreas de negócio

O contencioso de massa não nasce apenas no Judiciário. Muitas vezes, ele é reflexo de falhas contratuais, operacionais ou de comunicação com o cliente.

Por isso, a integração entre jurídico, compliance, atendimento e áreas de negócio é indispensável para:

  • Reduzir novas demandas

  • Ajustar práticas internas

  • Atuar preventivamente

Essa visão integrada contribui para a diminuição do passivo no médio e longo prazo.

5. Avaliação estratégica de acordos

Acordar ou litigar não deve ser uma decisão automática. Em contencioso de massa, acordos mal estruturados podem incentivar novas ações.

Boas práticas incluem:

  • Critérios objetivos para celebração de acordos

  • Análise de impacto coletivo

  • Avaliação de precedentes criados

O acordo deve ser uma ferramenta estratégica, não apenas uma solução imediata.

O papel do contencioso de massa na governança corporativa

Empresas com alto volume de ações judiciais precisam tratar o contencioso de massa como tema de governança. Relatórios periódicos, indicadores claros e alinhamento com a alta gestão são medidas cada vez mais necessárias.

Além disso, investidores e stakeholders observam atentamente como a empresa gerencia seus riscos jurídicos, especialmente em setores regulados.

Tendências no contencioso de massa no Brasil

Entre as principais tendências, destacam-se:

  • Crescimento do uso de tecnologia jurídica

  • Maior valorização de estratégias preventivas

  • Atuação mais próxima dos tribunais superiores

  • Integração entre contencioso e compliance

Esses movimentos reforçam a necessidade de uma atuação jurídica estruturada e estratégica.

Conclusão

O contencioso de massa deixou de ser apenas um desafio operacional. Hoje, ele representa um elemento central na gestão de risco jurídico e financeiro das empresas.

Adotar boas práticas, investir em análise de dados, acompanhar precedentes e integrar o jurídico às áreas de negócio são medidas essenciais para transformar volume em previsibilidade.

Mais do que responder processos, a gestão estratégica do contencioso de massa contribui para a estabilidade, a reputação e a sustentabilidade institucional das organizações.

Quando vale a pena fazer acordo? (E quando não vale?)

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No contencioso de massa, a decisão de propor ou aceitar um acordo é uma das mais estratégicas — e também uma das mais complexas.
Entre reduzir provisões, acelerar encerramentos e evitar riscos, existe uma linha tênue entre um acordo inteligente e um prejuízo silencioso.
A pergunta que toda empresa com alto volume processual precisa responder é: em quais situações o acordo é uma solução estratégica, e em quais ele se transforma em um problema financeiro?

Neste artigo, vamos aprofundar essa análise sob três perspectivas: técnica, econômica e de governança.

  1. Acordar não é desistir: é decidir com base em probabilidade e impacto

Ainda existe, em muitas organizações, o receio de que fazer acordos seja um sinal de fraqueza jurídica.
Na prática, o acordo é uma ferramenta de gestão de risco — e quando utilizado com método, ele se torna um instrumento de eficiência.

O ponto de partida está em enxergar cada processo dentro de um mapa de probabilidade x impacto:

  • Probabilidade de perda — qual a chance de resultado desfavorável com base em jurisprudência, histórico interno e provas disponíveis?
  • Impacto financeiro — qual o potencial de prejuízo, somando valor da causa, custos e honorários?

A combinação desses dois fatores gera um indicador decisivo: o valor de exposição ajustado ao risco, que pode ser comparado ao valor do acordo proposto.
Se o acordo custa menos do que o risco real calculado, ele não é gasto — é investimento em previsibilidade.

  1. O erro mais comum: fazer acordo sem régua de decisão

A ausência de critérios objetivos é um dos maiores vilões do contencioso de massa.
Muitas empresas acabam realizando acordos por pressão operacional, volume de demandas ou metas de encerramento, sem aplicar uma régua clara de priorização.

Esse comportamento pode gerar distorções graves, como:

  • Acordos desnecessários em causas com alta chance de vitória.
  • Negociações que incentivam novos litígios pelo precedente de “pagamento fácil”.
  • Dificuldade de justificar o racional econômico das decisões perante auditorias ou controladoria.

Por isso, um programa de acordos estruturado precisa de uma governança mínima, com:
✔ Critérios de elegibilidade definidos por clusters ou faixas de valor.
✔ Parâmetros baseados em dados históricos e jurisprudência predominante.
✔ Registro formal das decisões para fins de compliance e auditoria.

Fazer acordo sem régua é como pilotar sem instrumentos — o destino pode ser o certo, mas o caminho será caro.

  1. Quando o acordo é uma boa estratégia

Existem situações em que o acordo é claramente vantajoso.
Elas geralmente se enquadram em três cenários:

  1. a) Casos com alta probabilidade de perda e alto custo de defesa

Quando a jurisprudência é consolidada contra a empresa e o custo de litigar supera o possível ganho, o acordo reduz perdas e libera recursos para disputas estratégicas.

  1. b) Ações com grande volume e baixo valor unitário

No contencioso de massa, o custo administrativo e operacional de manter milhares de processos abertos pode ser superior ao valor de encerramento via acordo.
Nesses casos, a negociação em escala — via clusterização — permite economias expressivas.

  1. c) Demandas com potencial de repercussão negativa

Processos que envolvem risco reputacional, exposição pública ou impacto em indicadores ESG podem justificar acordos preventivos, ainda que financeiramente neutros.

Em todos esses casos, o acordo deixa de ser apenas uma solução jurídica e se torna uma decisão de governança corporativa.

  1. Quando o acordo é um risco disfarçado

Nem todo acordo é bom.
Alguns encerram processos no curto prazo, mas criam distorções e incentivos negativos no médio e longo prazo.
Há três sinais de alerta que indicam quando não vale a pena fazer acordo:

  1. a) Precedente de estímulo à litigância

Ao firmar acordos em casos frágeis ou de baixo fundamento jurídico, a empresa sinaliza ao mercado que litigar compensa. Isso pode multiplicar novas ações, especialmente em setores de consumo.

  1. b) Falta de registro e rastreabilidade das decisões

A ausência de documentação formal das razões que justificaram o acordo gera riscos de compliance e governança, especialmente em empresas com capital aberto ou fiscalizadas por auditorias externas.

  1. c) Ausência de visão macro

Acordos isolados que não integram uma estratégia global podem criar inconsistências e inviabilizar defesas futuras.
É essencial garantir que cada decisão esteja conectada a um plano consolidado de gestão de contingências.

  1. O papel dos dados e da tecnologia na decisão de acordar

A era do “feeling jurídico” deu lugar ao jurídico baseado em dados.
Com ferramentas de analytics e dashboards, o jurídico corporativo pode:

  • Identificar padrões de condenações e vitórias.
  • Mensurar a eficácia de acordos realizados.
  • Simular cenários financeiros de acordo versus litígio.
  • Calcular impacto em provisões e ciclos de encerramento.

A automação e o tratamento de dados permitem que a decisão de acordar seja feita com método e não por instinto.
Além disso, o cruzamento entre dados jurídicos e financeiros fortalece a posição do departamento jurídico como área estratégica de proteção patrimonial.

  1. Governança e auditoria: o acordo sob o olhar do compliance

A execução de acordos exige mais do que critério econômico — exige rastreabilidade e transparência.
Empresas maduras em governança criam comitês de acordos, compostos por jurídico, compliance e controladoria, com poder para aprovar lotes de negociações com base em critérios objetivos.

Essa governança reduz riscos de decisões subjetivas, garante aderência às normas internas e preserva a integridade do processo.
Em auditorias, é o que diferencia uma decisão legítima de uma decisão vulnerável.

  1. A cultura do acordo como ferramenta de eficiência

Em um contencioso de massa, a cultura do acordo deve ser institucionalizada — mas não banalizada.
Ela precisa estar vinculada à estratégia de negócio, ao planejamento financeiro e à reputação da empresa.

Fazer acordos sem critério é perder eficiência.
Mas fazer acordos estruturados, dentro de uma régua técnica e sob governança robusta, é um sinal de maturidade jurídica.

No fim, o objetivo não é “acordar mais”, mas acordar melhor.

Conclusão: o acordo como métrica de inteligência jurídica

O acordo é um indicador do grau de maturidade da gestão jurídica.
Quando amparado por dados, governança e estratégia, ele reduz riscos, acelera encerramentos e preserva valor.
Quando feito sem método, transforma-se em um passivo invisível que fragiliza a empresa.

A decisão correta não é “fazer ou não fazer acordo”, mas como estruturar o processo decisório que sustenta cada escolha.
No contencioso de massa, eficiência não se mede apenas pelo volume de processos encerrados — mas pela qualidade das decisões que levaram a cada encerramento.

 

Acordos por cluster: como transformar contencioso de massa em gestão por dados

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O contencioso de massa é, para muitos executivos, sinônimo de custo recorrente, imprevisibilidade e consumo intenso de energia da área jurídica. Ações repetitivas, valores relativamente baixos por caso e grande volume de demandas acabam competindo com disputas estratégicas, que têm impacto maior no negócio.

Nesse contexto, a estratégia de acordos por cluster vem ganhando espaço como uma forma de organizar o passivo, reduzir custo unitário e trazer previsibilidade de caixa. Em vez de negociar caso a caso, a empresa trabalha com grupos homogêneos de ações, definidos por critérios objetivos, faixas de acordo padronizadas e governança clara de aprovação.

Este texto aborda, em tom informativo, o que são acordos por cluster, quais são seus benefícios, riscos, diferenças em relação ao modelo tradicional e como essa abordagem pode contribuir para mitigar riscos e diminuir custos no contencioso de massa.

O que são acordos por cluster?

Acordos por cluster são acordos estruturados com base em agrupamentos de processos semelhantes. Em vez de enxergar 5.000 ações como 5.000 problemas isolados, a empresa segmenta o contencioso em conjuntos (clusters) de casos que compartilham:

  • mesma origem ou causa raiz (por exemplo, cobrança de determinada tarifa, tema trabalhista padrão, vício de produto específico);
  • características jurídicas semelhantes (mesmos pedidos, fundamentos e teses predominantes);
  • comportamento processual parecido (mesma fase, mesmo tipo de prova predominante, padrão de decisões).

A partir desses agrupamentos, são construídas réguas de valores por faixa de risco (probabilidade de perda x impacto), que orientam as propostas de acordo. O foco deixa de ser o “caso individual” e passa a ser a gestão do volume.

Diferença em relação ao acordo caso a caso

No modelo tradicional, cada processo é analisado e negociado de forma individual, ainda que existam semelhanças entre eles. Isso gera:

  • alto consumo de tempo de advogados internos e externos;
  • grande variabilidade de resultado (valores muito diferentes para situações semelhantes);
  • menor previsibilidade financeira;
  • dificuldade de testar e aprimorar teses, justamente pela dispersão de informações.

Já o acordo por cluster é um modelo padronizado, construído a partir de:

  • análise estatística de êxito, condenações médias e custo total por tipo de demanda;
  • definição de faixas de acordo (“até X”, “entre X e Y”, “acima de Y”);
  • critérios objetivos de elegibilidade (quais casos entram ou não na régua).

Não se trata de “automatizar” decisões nem de ignorar a individualidade de cada demanda, mas sim de partir de uma base de dados consolidada, com margens pré-definidas, para orientar a negociação e tornar o processo mais eficiente.

Benefícios dos acordos por cluster

  1. Redução de custo unitário e total

Ao trabalhar com lotes de casos, otimizam-se recursos:

  • menos horas despendidas por processo;
  • menos audiências em temas em que a prova tende a se repetir;
  • melhor aproveitamento da estrutura de atendimento e de escritórios externos.

O custo médio de encerramento tende a cair, seja pelo valor do acordo (negociado com régua), seja pela diminuição de despesas processuais ao longo do tempo.

  1. Previsibilidade de caixa e de provisões

Com réguas definidas, baseadas em histórico de condenações e taxas de êxito, o negócio passa a ter:

  • melhor estimativa de provisão contábil por cluster;
  • projeção de desembolsos ao longo do tempo;
  • cenários mais claros para tomada de decisão (por exemplo, se faz sentido intensificar acordos em determinado período).

Essa previsibilidade é relevante não só para o jurídico, mas também para as áreas de Finanças, Controladoria e Relações com Investidores.

  1. Foco do jurídico em disputas estratégicas

Processos repetitivos consomem boa parte do tempo do departamento jurídico e dos escritórios parceiros. Ao padronizar a abordagem dos clusters de massa, libera-se capacidade para:

  • litígios de alto valor ou com risco regulatório relevante;
  • definição de teses estruturantes (repetitivos, IRDR, recursos estratégicos);
  • atuação consultiva para endereçar a causa raiz dos problemas que geram o contencioso.
  1. Maior coerência e transparência interna

Uma régua de acordos, aprovada em instância adequada, reduz assimetrias internas:

  • evita que casos semelhantes tenham resultados muito diferentes sem justificativa;
  • traz clareza sobre critérios de negociação;
  • facilita a prestação de contas do jurídico para a alta administração.

Como acordos por cluster ajudam a mitigar riscos

  1. Redução de litigância futura

Ao tratar conjuntos de casos com uma estratégia coordenada, a empresa:

  • reduz o estoque de ações pendentes;
  • limita a multiplicação de demandas semelhantes, ao acoplar o acordo à revisão de processos internos;
  • sinaliza ao mercado (e a órgãos reguladores) que está endereçando a causa raiz do problema.
  1. Menor exposição reputacional

Contencioso de massa frequentemente envolve temas sensíveis (consumo, serviços essenciais, trabalhista). Uma política clara de acordos, aliada a ajustes operacionais, contribui para:

  • encerrar conflitos com menor desgaste público;
  • demonstrar boa-fé e disposição em solucionar;
  • reduzir espaços para decisões desfavoráveis em série, que podem repercutir negativamente.
  1. Governança e accountability

Clusters bem definidos, réguas documentadas e registro de decisões geram trilha de auditoria, fator relevante em:

  • fiscalizações regulatórias;
  • auditorias internas e externas;
  • questionamentos de acionistas sobre a gestão do passivo.

Principais riscos e pontos de atenção

A adoção de acordos por cluster também envolve riscos que precisam ser administrados com cuidado.

  1. Preço inadequado do risco

Se a régua for construída com base em dados incompletos ou desatualizados, podem ocorrer dois extremos:

  • acordos “caros demais”, encarecendo o passivo desnecessariamente;
  • acordos “baratos demais”, que não são aceitos em massa pelos autores ou que não refletem corretamente o risco de perda.

Mitigação: uso de amostras representativas, atualização periódica dos dados (ao menos anual ou semestral) e revisão da régua à luz de novos precedentes.

  1. Tratamento desigual ou discriminatório

É importante evitar que grupos de demandantes em situação semelhante recebam tratamentos muito diferentes sem justificação objetiva. Isso pode gerar:

  • percepção de injustiça;
  • questionamentos judiciais futuros;
  • riscos reputacionais.

Mitigação: critérios de elegibilidade padronizados, transparência interna sobre a política de acordos e controles de qualidade por amostragem.

  1. Risco regulatório e de órgãos de defesa de direitos

Em temas de consumo, trabalhista ou setores regulados, uma política de acordos mal calibrada pode ser lida como:

  • tentativa de “comprar silêncio” sem corrigir práticas;
  • solução que não considera adequadamente direitos indisponíveis.

Mitigação: alinhamento com as áreas de Compliance, Relações Governamentais e Regulatório, com atenção a normas específicas e diretrizes de órgãos como Procons, Ministério Público, Defensorias e agências reguladoras.

  1. Riscos contratuais e de governança interna

Se não houver clareza sobre alçadas, responsabilidades e documentação, podem surgir conflitos internos sobre:

  • quem aprovou determinada régua;
  • quem pode negociar exceções;
  • qual foi a base de dados utilizada.

Mitigação: estrutura mínima de governança (comitê, atas, repositório único) e controle de versões da política e das tabelas.

Elementos essenciais de um modelo de acordos por cluster

  1. Diagnóstico de repetitividade

O primeiro passo é identificar quais temas se repetem no contencioso de massa, a partir de:

  • classificação por assunto;
  • origem do litígio (produto, canal, região);
  • análise de decisões e valores de condenação.

Aqui, ferramentas de business intelligence podem ser valiosas, mas mesmo uma planilha bem tratada já traz insights iniciais relevantes.

  1. Construção da régua de valores

Com o cluster identificado, é necessário:

  • levantar histórico de êxito e perda;
  • calcular médias e medianas de condenação;
  • considerar custos processuais (honorários, perícias, custas, tempo de equipe).

A partir desses dados, definem-se faixas de acordo, normalmente vinculadas a uma escala de risco (por exemplo, baixa, média, alta probabilidade de perda).

  1. Critérios de elegibilidade e exceções

Nem todos os processos de um cluster necessariamente entrarão na régua. É crucial estabelecer:

  • requisitos mínimos para inclusão (fase processual, tipo de pedido, existência ou não de prova específica);
  • situações em que o caso será tratado como exceção (por exemplo, quando envolve tema conexo mais sensível).

As exceções devem ter tratamento documentado, para manter coerência.

  1. Governança de aprovação

A régua e suas atualizações devem ser aprovadas por instância adequada, que pode envolver:

  • Jurídico;
  • Finanças;
  • Compliance;
  • eventualmente, a alta administração, dependendo da materialidade.

Também é importante definir alçadas de negociação, indicando em que situações o advogado pode propor acordo dentro da régua sem necessidade de aprovação adicional, e quando deve submeter o caso.

  1. Registro e monitoramento

Por fim, o modelo deve prever:

  • registro sistemático de propostas e acordos fechados;
  • monitoramento de indicadores (taxa de adesão, economia vs. expectativa de perda, tempo de ciclo, custo por caso);
  • revisões periódicas das réguas à luz dos resultados e de novos precedentes.

Por que é uma boa estratégia para decisores

Do ponto de vista de diretores jurídicos, financeiros e de compliance, acordos por cluster agregam valor por três motivos principais:

  1. Conectam jurídico a números: aproximam a gestão do contencioso da linguagem de risco, retorno e previsibilidade de caixa.
  2. Permitem escolhas conscientes: a empresa pode decidir, de forma informada, onde faz sentido litigar até o fim e onde é mais racional compor.
  3. Fortalecem a governança: políticas claras, réguas documentadas e trilha de decisões reforçam o papel do jurídico como parceiro estratégico do negócio.

Conclusão

Acordos por cluster não são uma solução mágica, nem substituem a necessidade de corrigir as causas que geram o contencioso de massa. No entanto, quando implementados com critério, dados e governança, eles se tornam uma ferramenta importante de gestão, capaz de:

  • reduzir custos diretos e indiretos com litígios;
  • trazer previsibilidade para provisões e desembolsos;
  • liberar capacidade do jurídico para temas mais estratégicos;
  • mitigar riscos reputacionais e regulatórios.

Para muitas organizações, o primeiro passo está em olhar para o contencioso de massa como um fenômeno analisável, e não apenas como uma soma de processos isolados. A partir daí, a construção de acordos por cluster passa a ser um desdobramento natural de uma gestão jurídica orientada por dados, risco e valor.