No contencioso de massa, a decisão de propor ou aceitar um acordo é uma das mais estratégicas — e também uma das mais complexas.
Entre reduzir provisões, acelerar encerramentos e evitar riscos, existe uma linha tênue entre um acordo inteligente e um prejuízo silencioso.
A pergunta que toda empresa com alto volume processual precisa responder é: em quais situações o acordo é uma solução estratégica, e em quais ele se transforma em um problema financeiro?
Neste artigo, vamos aprofundar essa análise sob três perspectivas: técnica, econômica e de governança.
- Acordar não é desistir: é decidir com base em probabilidade e impacto
Ainda existe, em muitas organizações, o receio de que fazer acordos seja um sinal de fraqueza jurídica.
Na prática, o acordo é uma ferramenta de gestão de risco — e quando utilizado com método, ele se torna um instrumento de eficiência.
O ponto de partida está em enxergar cada processo dentro de um mapa de probabilidade x impacto:
- Probabilidade de perda — qual a chance de resultado desfavorável com base em jurisprudência, histórico interno e provas disponíveis?
- Impacto financeiro — qual o potencial de prejuízo, somando valor da causa, custos e honorários?
A combinação desses dois fatores gera um indicador decisivo: o valor de exposição ajustado ao risco, que pode ser comparado ao valor do acordo proposto.
Se o acordo custa menos do que o risco real calculado, ele não é gasto — é investimento em previsibilidade.
- O erro mais comum: fazer acordo sem régua de decisão
A ausência de critérios objetivos é um dos maiores vilões do contencioso de massa.
Muitas empresas acabam realizando acordos por pressão operacional, volume de demandas ou metas de encerramento, sem aplicar uma régua clara de priorização.
Esse comportamento pode gerar distorções graves, como:
- Acordos desnecessários em causas com alta chance de vitória.
- Negociações que incentivam novos litígios pelo precedente de “pagamento fácil”.
- Dificuldade de justificar o racional econômico das decisões perante auditorias ou controladoria.
Por isso, um programa de acordos estruturado precisa de uma governança mínima, com:
✔ Critérios de elegibilidade definidos por clusters ou faixas de valor.
✔ Parâmetros baseados em dados históricos e jurisprudência predominante.
✔ Registro formal das decisões para fins de compliance e auditoria.
Fazer acordo sem régua é como pilotar sem instrumentos — o destino pode ser o certo, mas o caminho será caro.
- Quando o acordo é uma boa estratégia
Existem situações em que o acordo é claramente vantajoso.
Elas geralmente se enquadram em três cenários:
- a) Casos com alta probabilidade de perda e alto custo de defesa
Quando a jurisprudência é consolidada contra a empresa e o custo de litigar supera o possível ganho, o acordo reduz perdas e libera recursos para disputas estratégicas.
- b) Ações com grande volume e baixo valor unitário
No contencioso de massa, o custo administrativo e operacional de manter milhares de processos abertos pode ser superior ao valor de encerramento via acordo.
Nesses casos, a negociação em escala — via clusterização — permite economias expressivas.
- c) Demandas com potencial de repercussão negativa
Processos que envolvem risco reputacional, exposição pública ou impacto em indicadores ESG podem justificar acordos preventivos, ainda que financeiramente neutros.
Em todos esses casos, o acordo deixa de ser apenas uma solução jurídica e se torna uma decisão de governança corporativa.
- Quando o acordo é um risco disfarçado
Nem todo acordo é bom.
Alguns encerram processos no curto prazo, mas criam distorções e incentivos negativos no médio e longo prazo.
Há três sinais de alerta que indicam quando não vale a pena fazer acordo:
- a) Precedente de estímulo à litigância
Ao firmar acordos em casos frágeis ou de baixo fundamento jurídico, a empresa sinaliza ao mercado que litigar compensa. Isso pode multiplicar novas ações, especialmente em setores de consumo.
- b) Falta de registro e rastreabilidade das decisões
A ausência de documentação formal das razões que justificaram o acordo gera riscos de compliance e governança, especialmente em empresas com capital aberto ou fiscalizadas por auditorias externas.
- c) Ausência de visão macro
Acordos isolados que não integram uma estratégia global podem criar inconsistências e inviabilizar defesas futuras.
É essencial garantir que cada decisão esteja conectada a um plano consolidado de gestão de contingências.
- O papel dos dados e da tecnologia na decisão de acordar
A era do “feeling jurídico” deu lugar ao jurídico baseado em dados.
Com ferramentas de analytics e dashboards, o jurídico corporativo pode:
- Identificar padrões de condenações e vitórias.
- Mensurar a eficácia de acordos realizados.
- Simular cenários financeiros de acordo versus litígio.
- Calcular impacto em provisões e ciclos de encerramento.
A automação e o tratamento de dados permitem que a decisão de acordar seja feita com método e não por instinto.
Além disso, o cruzamento entre dados jurídicos e financeiros fortalece a posição do departamento jurídico como área estratégica de proteção patrimonial.
- Governança e auditoria: o acordo sob o olhar do compliance
A execução de acordos exige mais do que critério econômico — exige rastreabilidade e transparência.
Empresas maduras em governança criam comitês de acordos, compostos por jurídico, compliance e controladoria, com poder para aprovar lotes de negociações com base em critérios objetivos.
Essa governança reduz riscos de decisões subjetivas, garante aderência às normas internas e preserva a integridade do processo.
Em auditorias, é o que diferencia uma decisão legítima de uma decisão vulnerável.
- A cultura do acordo como ferramenta de eficiência
Em um contencioso de massa, a cultura do acordo deve ser institucionalizada — mas não banalizada.
Ela precisa estar vinculada à estratégia de negócio, ao planejamento financeiro e à reputação da empresa.
Fazer acordos sem critério é perder eficiência.
Mas fazer acordos estruturados, dentro de uma régua técnica e sob governança robusta, é um sinal de maturidade jurídica.
No fim, o objetivo não é “acordar mais”, mas acordar melhor.
Conclusão: o acordo como métrica de inteligência jurídica
O acordo é um indicador do grau de maturidade da gestão jurídica.
Quando amparado por dados, governança e estratégia, ele reduz riscos, acelera encerramentos e preserva valor.
Quando feito sem método, transforma-se em um passivo invisível que fragiliza a empresa.
A decisão correta não é “fazer ou não fazer acordo”, mas como estruturar o processo decisório que sustenta cada escolha.
No contencioso de massa, eficiência não se mede apenas pelo volume de processos encerrados — mas pela qualidade das decisões que levaram a cada encerramento.